「会社で社員の名前を呼べないのは、ヤバいでしょ?」アライアンスで企業の課題解決を支援する| 株式会社ハイウェル

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「会社で社員の名前を呼べないのは、ヤバいでしょ?」アライアンスで企業の課題解決を支援する| 株式会社ハイウェル

ITのアウトソーシングや制作系のプロモーションを得意とする株式会社ハイウェルは、技術と人を最適な形で結びつけるため、他社と協力関係を結ぶアライアンス戦略を選択することが多いといいます。この戦略を成功させるためには、他社をうまく巻き込む組織横断的な計画が必要であり、契約に関する深い知識も必要です。同社で代表取締役を務める近藤氏は「使える技術を限定する必要はない」と語り、時流に合わせた最適な手段でクライアントに解決策を提供しています。

ハイウェルは2007年に創業されましたが、現在は組織の基盤をづくりを強化するステージにあるそうです。では、2015年現在12名の社員をかかえる同社の基盤とは、どのようにして形成されていくのでしょうか。「おはようって挨拶するとき、社員の名前を呼べないのは嫌だ」と語る、近藤氏の仕事・働き方における価値観と今後の展望について、お話を伺いました。

※アライアンス戦略:戦略的な目標を共有する企業間で協力関係を結ぶこと。これにより自社の限られた経営資源のみならず、他社の経営資源も含め相互に有効活用することが期待される。

引用元:戦略的アライアンス 【 戦略的同盟 】

782ad6ea9b01e1d9fb8f66757663016a 人物紹介:近藤 太氏
第二次ベビーブームが終わるころに生まれる。特に目標もないまま学生から押し出されるように社会に飛び出すことになり、なんとなくこれから伸びそうなIT業界に身を投じる。銀行系SIer企業から外資コンサル会社、ベンチャー企業とIT業界の中でも幅広いレイヤーで経験を積みながら転々としていたが、そろそろ転職受け入れ先企業もなさそうなので2007年に株式会社ハイウェル創業。

「おはようって挨拶するときに、社員の名前を呼べないなんて嫌だ」コミュニケーションの数は親近感に繋がる

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1日の拘束時間が最も長い会社こそ、形式にとらわれないコミュニティでありたいと考える近藤氏。そのため「今後は、20~30人ほどの社員数の会社を維持したい」とイメージしているそうです。

近藤
だって、それ以上人が増えたら社員の名前を覚えられない(笑)朝、出社したときに「おはよう」って挨拶しても、名前を呼べないなんて嫌じゃないですか。コミュニケーションの数って、やっぱり親近感に繋がると思うんです。

このように考えるようになった理由について、近藤氏は「新卒入社したIT企業で、衝撃を受けたから」と振り返ります。

近藤
エンジニアとして新卒で入ったITの会社は、フロアに200人ぐらいいて、パソコンを打つカチャカチャという音だけが鳴り響いてるような環境だったんです。それ以外はシーンとしてるような。だから、そのフロアで大きな声で僕が会話をしていると「うるさいな」って、みんなに冷たい視線を浴びせられていて(笑)もともと怒られるキャラだったんです。

でも、あるとき今でいうLINEのようなチャットツールで先輩から小言が来るような状況を目の当たりにして。「え? 何、この漫画みたいな状況」「すぐ近くにいるんだから、直接言えばいいじゃん」って、かなり衝撃的な出来事でした。

このような経緯のもと、ハイウェルは社員間のコミュニケーションを重要視しています。そして、オフラインの会話には「オンライン上では知り得ない奥行きがある」と近藤氏は語ります。

近藤
コミュニケーションツールでは、個人のプライベートなんてわざわざ書かないじゃないですか。

やっぱりオフラインの会話があったほうが「あれがよかった」「これが好き」みたいな。その人の考えていることや感情の奥行きを知ることができるから、結果的に業務が円滑に進むのかなって。

そして、ハイウェルを経営してきた過程で最も大きな変化について質問をすると「一緒に仕事をする仲間ができたこと」と答える近藤氏。では、自身の最大の変化とは、どのようなものなのでしょうか。

近藤
ビジネス的な変化ではないけど、会社をファミリーとして考えることが馴染んできました。年始って、お参りに行くじゃないですか。家族の健康や商売繁盛とかを祈願しに。うちの会社では、正月にいわゆるセレモニー的な感じで、この会社のそばにある日枝神社にお参りに行きます。

それを毎年続けるうちに、会社の繁栄と合わせて社員とその家族の幸せを祈るようになった。これは別にいい人を気取ってるわけじゃないんですよ(笑)本当に自然とそう思えるようになってきて。

会社をファミリーとして捉えると、社員に「最近はどうなの?」と毎日声をかけ合えるんです。それって、すごく大切なことだと思っています。

対面でのコミュニケーションを大切にするハイウェルの価値観は、近藤氏自身のこれまでの経験を反映したものです。では、近藤氏自身は経営者として社員との関係性を保つために、どのようなことを意識しているのでしょうか。

近藤
自分で事業をやりはじめたからには、社員の顔色ばっかり眺めるのも嫌です。かといって社長が自由すぎると、社員はついてこない。そもそも明確に経営理念とか、会社のビジョンを語ったことがありません。その代わりに、会社のカラーを聞かれたときは “ホッコリ” って答えています。

仕事って絶対に大変じゃないですか。だからこそ楽しく振る舞う。ときには怠け者っぽい冗談を言ったりするんですけど、ちゃんと締めるとこ締めて仕事をしていますね。

「もう、転職には飽きてたんです」うちで働くことがおもしろくなきゃいけないし、やりがいがなきゃいけない

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新卒入社した会社でオフライン上のコミュニケーションの重要性を学んだ近藤氏。さらに「もっと成長したい」という想いが強くなり、外資系のコンサルティング企業に転職をしますが、現場は過酷を極めたそうです。

近藤
社内で自分より5歳ぐらい年上の人をキャリアモデルとして見たときに「やってることもいいし、英語も喋れるし、いいなあ」と思ってたんです。でも、モデルに選んだその人は、トイレに行くと血尿を出すくらいプレッシャーを感じていたみたいで。「これは長くする仕事じゃないな」と。

それに、当時の会社は社員が1000人以上いる大企業だったので、はじまりから終わりまでが見えづらいんです。本当に歯車の一部というか、構造的に解消困難な状況でした。

こうした経験が近藤氏の “もっと成長したい” という、仕事に対する価値観を変化させます。

近藤
「少しゆっくり働きたい。ビジネスの全工程がわかるような立ち位置で仕事がしたい」と思って、次はベンチャー企業に転職しました。ベンチャーだと、会社の細かい動きまで見えるようになるんですよね。そうすると、また欲が出てくるんですよ。IT業界は初期投資が少なくても事業をはじめられるので、だったら自分で事業をやろうと思い立った。

自分のペースを保ちながら仕事をしたい。もう、転職には飽きてたんです。

こうして近藤氏はベンチャー企業を退職し、1人で仕事をスタートさせます。しかし、3期目が終わったタイミングで「プレイヤーとして手を動かし続けないと、生活を維持できない」と危機感を感じたそうです。

近藤
だから、ハイウェルをつくりました。誰かに仕事をお願いしたいのと同時に、やっぱり1人は寂しかったです。同じ方向に向かって「がんばろう」と仕事ができる雰囲気や環境がほしかった。3、4期目ぐらいから1人、2人という感じで、社員を雇うことができるようになってきて。

それまでは会社が誰のためのものかというと、当然ながら設立した僕のものだと思ってました。でも、今は会社に主体的に働きかけ、意思決定をする社員がいます。

だからこそ、こんなベンチャー企業に入ってくれた以上は、社員がハイウェルで働くことがおもしろくなきゃいけないし、やりがいがなきゃいけないし、やった分に対しての評価が見える会社にしたい。

「俺たちはハッピーじゃねえよ!って思われたら、そこで社員との関係は終わる」 “悪くしない” って最高に愛がある

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そして、2007年に創業したハイウェルは「まだまだこれから組織の基盤をつくって強化するステージにある」と近藤氏は話します。

近藤
僕は、石橋叩いて渡るタイプらしいです。「一点勝負だ!」みたいなことはあんまりないんですよ。だから、会社を立ち上げたときもそうですけど、なるべくミニマムコストで初期投資を抑えて、トライ・アンド・エラーを繰り返しながらやってみる。

実は本当にやっていきたい事業っていうのが、まだないんです。そういうのに巡り合いたいですね。

経営者としては、ちょっとどうかと思います。ただ、利益度外視で赤字垂れ流しながら「俺はこれをやりたいんだ!」という暴走した経営をするより、ずっといいと思っています。それ、お前はハッピーかもしれないけど「俺たち従業員はハッピーじゃねえよ!」って思われたら、そこで社員との関係は終わる。社員がいなくなれば事業は成り立たなくなりますから。

では、社員との関係を終わらせない、やりたいと思える事業に “巡り会う” ためには、どのような人材が求められるのでしょうか。

近藤
声を上げられる人がいいですね。拝金主義じゃないけど「ビジネスとして成り立つんだったら、やってみようよ」っていうスタンスは、もちろんもっているので。だから、はき違えた発想でもいいから「こんなことやってみたい」とか、そういうの言ってくれるとうれしいです。

社員のキャラクターってある程度は決まっているので、ちょこちょこ異分子のような人材を入れながら、個人の裁量や事業の振れ幅をだんだん大きくしていきたい。

そして、社員を評価することも経営者として重要な仕事であり、ハイウェルでは年に1回の人事考課を導入しているそうです。

近藤
面談中は「悪くしないから」って話をするときがありますね。僕、あんまり盛ることが好きではなくて。むしろ逆に下げてしまって、ふとした瞬間に「こいつ、意外といいことしてくれるじゃん」っていうのが好きなんです。だから僕にとって “悪くしないから” って、結構キュンとくる言葉なんですよ。

僕だったら、その言葉どおり「悪いことはしないんだな」っていう、謙虚な愛を感じることができる言葉なので。まあ、そんなことを言うやつは大抵何か悪いことをするんですけれど。

だから、自分はそうならないようにありたいとも思っています。社員を預かってる経営者の身としては、会社を継続させることがすごく大きな目標なんですよ。

では、 “会社の存続” を目標に掲げる一番の要因とは、何なのでしょうか。

近藤
できれば、僕は社員になった人と長く仕事がしたい。自分がたくさん転職したから。もちろん節目節目で人はいろんな選択肢があり、やりたいことが出てくるのはわかるんですけどね。

とにかく今は「長く働きたいとか言ってるのに、会社潰してるんじゃねえよ」と言われないように、まずは会社として強い基盤をつくっていきたいんです。

そして、仕事においては “使える技術を限定する必要はない” と近藤氏は語ります。

近藤
僕らの仕事で大切なことは「そもそもクライアントは何をしたいのか?」ってところ。商品やサービスを開発しなくても、クライアントが求めている課題解決のために、時流に合わせて最適な手段を選択し、解決策を提供すればいい。だから、使える技術を限定する必要はない。効果がないのに無理やりクライアントに技術(=商品)を押し付けるのは、やっちゃいけない。

むしろ「その課題その時代に応じたいいサービスが他にあれば、そっちを紹介したほうがいい」と話す近藤氏。最後に、今後の展望を伺いました。

近藤
プロモーション事業をはじめ、新しいことの幅を広げてやっていきたいなと思ってます。例えば、映像演出っていろいろありますよね。それをプロジェクションマッピングでやるのか、それともデジタルサイネージでやるのか。あと、新しい道具が出てきたときに新たな形でご提案していきたいなと。

もう1つは、無理やりシナジーを生みたい。これまで事業のつくり方は、僕のビジョンから生まれたものよりも、誰かと話をしているときに生まれることが多いんです。「今、何やってるんですか?」と話をして「それおもしろいですね、一緒にやりましょうよ」って。そこから広まって、プロモーション事業に肉付けできればいいし、他の事業とうまく連携できればうれしいですね。

インタビューを終えて

近藤氏は “無理やりシナジーを生みたい” とし「オリジナルサービスをもたないからこそ、できることなので」と語っていました。言い換えれば「低リスクで挑戦しやすい」という、ハイウェルの強みでもあります。

ダイナミックに変化し続ける市場でスピーディーに動ける柔軟性は、さらなるハイウェルの成長を促進させる鍵になることでしょう。


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外部ライター 東京

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