チームの成長が鈍化した時に考えたい「選択と集中」の事業戦略

そめひこ

2015.01.06

みなさんこんにちは、メディアマネージャーそめひこです。
最近インターン生に「説明下手くそなんですから、それをちゃんと自覚して、6W1Hの資料にまとめてから指示出したらどうですか？」と言われました。

的確すぎて、震えた。

さて、チームを成長させるための切り口はたくさんあると思うのですが、今回は「選択と集中」について書いてみたいと思います。

「選択と集中」とは: ゼネラル・エレクトリックのジャック・ウェルチがナンバー1、ないしナンバー2の事業に注力し、それ以外の事業は売却・廃止して業績を飛躍的に向上させたことで有名な経営戦略のひとつです。

簡単にいうと、「一度にいろんなことをやらず、注力することを決めて、それに集中しよう」です。

経営の教科書を見ると事例が大企業ばかりなので、大型事業のみに適応されることのように見えます。しかし本質は「何かに絞って、とことんやる」、つまりはリソースの分配先を絞って投下することなので、少人数のチームにも適応することができるのです。

チームをどう成長させたらいいのか悩んでいる、という方にとってすこしでもお役に立てば幸いです。

「選択と集中」の意味

さて、改めて「選択と集中」について説明したいと思います。

選択と集中とは、多角化が進展している企業において自社の得意な事業領域（コア事業）を明確にし、経営資源を集中的に投下する戦略のこと。
「日本M&Aセンター」
http://www.nihon-ma.co.jp/glossary/101ConcentrationinCoreCompetence.html

企業は経営資源と呼ばれている“人、物、金、情報”の4つを使って営業活動をしています。この資源をどう分配していくのかによって、得られる結果が変わっていきます。

例えばLIGブログをコアに運営するメンバーは現在2名です。2名を10名にすればLIGブログはメディアとして今よりも早く成長するかもしれませんが、そうすると収益よりも運営費が多くなり、赤字になって営業活動自体がストップする可能性が出てきます。

あくまで上記は人の話ですが、どう資源を分配していくのかは営業活動において非常に大事な要素ですし、経営者・マネージャーの大切な仕事になります。

「選択と集中」は、この4つの資源をさまざまな営業活動に使うのではなく、使用する範囲を選択し、集中して資源を投下することを指します。

大事なのは「何かに絞って、とことんやる」

チームに「選択と集中」を取り入れる際には、経営資源をどう分配するのかなどという難しい話をする必要はありません。単純に、チーム単位で選択することを決め、それ以外は捨て去り、いかに選択したことに集中するかです。

「え、それって普通じゃないの？」と思われるかもしれませんが、実はこれが案外できていなかったりします。

要望に応えつづけることで、やることの範囲が増えていく

サービスやプロダクトなどを使ったビジネスモデルであれば、やるべきことが絞れているケースは多いと思うのですが、受託生産型のビジネスモデルの場合はクライアントの要望は多種多様なため、最初からやること・やらないことを決めておかないと、だんだん自分たちの強みや、やるべきことを見失っていきます。

Web制作・コンテンツ制作を主軸としたLIGもまた、見失いがちになってしまう企業群のひとつです。

「選択と集中」を実践して成長したチームA

LIGのメディア事業部は4つのチームが存在しますが、その中のチームAに関するお話です。チームAはストック型のビジネスモデルで、メンバーの人数は4人でした。

業務量が膨大なのにも関わらず、コンテンツと売上の両側面で成長していない期間がつづいていました。競合他社がひしめく中で「成長していない」というのは、相対的に見て停滞ではなく衰退を示しています。また売上に関しては、成長というよりも目標数字からの乖離が生まれており、目標を追いかけるのがしんどい状況になっていました。

ヒアリングしてみて気づいたこと

ヒアリングを繰り返していくうちに、以下3つが見えてきました。

受けている案件の規模がバラバラで、売上の組立ができづらかった
「やること」の明確化が弱く、できそうな案件すべてに手を出していた
自分たちの強みが何なのか、というコアな部分の把握と活用と知識貯めができていなかった

「来るものを拒まない特定分野の何でも屋」になっていたのです。言ってしまえば簡単ですが、ヒアリングしないと見えてこなかった事柄ばかりでした。

ビジネスに「選択と集中」の観点を導入する

そこで、「選択と集中」を導入することにしました。何をやったのかというと、以下の通りです。

僕たちがやることは「○○」だけです！と言い切ることにした
受ける案件の規模基準を作り、新規案件・現状の案件の規模の見直しを測った

動いている案件ももちろんありましたし、やることを絞ることで案件が少なくなり、仕事がなくなるというリスクもありました。また案件規模については、かなりスリム化することでスキームの標準化を行いましたが、落ち着く暇もなかったので調整がかなり大変でした。

1ヶ月間でアップデートするために、調整を行う

1ヶ月間で、選択したことにシフトするための調整を行いました。
合言葉は「みんなで死のう」。行ったことは下記になります。

コミットすることの落とし込みと認識合わせ
コミットするための仕組み作り
全案件の見直しと、仕組みにどう適応させていくのかの調整
各メンバーの役割と、役割に応じた案件の入れ替え
新規案件にコミット内容を活かすための、資料作り変え

1ヶ月の前半である程度の調整を行い、後半は集中（とことんやる）するために順応させる動きを行っていきました。

結果としてどうなったのか

導入開始からの3ヶ月間と、導入前の3ヶ月間の結果を振り返ってみると、売上高で144%の上昇、特定の指標で約10倍の効果が上昇することもありました。数字を開示していないので、本来あるべき姿に戻ったという捉え方や、一気に成長したという捉え方もあると思うのですが、結果的にチームA自体はかなり成長できました。

もちろん、問題も多々あったのですが、それ以上に大事なものを得られたと思います。

現在でも、特にコンテンツ部分は成長しつづけており、「そりゃやるべきことがひとつなら成長するよね」といった感じです。