こんにちは。外部メディアコンテンツ制作チームでエディターをしているやぎです。私の所属するチームでは、さまざまな企業のオウンドメディアの記事制作代行や運用支援をしています。
私がLIGに入社して、今年で4年目になりました。そして2019年にチームリーダーになって約2年が経つので、中間管理職としてのこれまでの学びをまとめようと思います。将来、管理職を目指したい人や初めてなった人など、主に若手の管理職に向けて書くので、少しでも参考になれば幸いです。
目次
全員年上のチームで初めてリーダーになった経緯
私が入社してすぐの頃は、外部メディアコンテンツ制作チームのエディターは、私を含めて2人しかいませんでした。そこから徐々に人数が増えて、10名前後のチームに。私は当初から在籍していたこともあり、自然とチームリーダーの補佐業務をするようになり、それはチームリーダーが何度か交代しても続けました。
その結果、「チームのことはだいたい把握している」と認識されるようになって、前任が退職したタイミングでチームリーダーになりました。初めての管理職なのに、当時はエディターが10名近くいて、しかも全員年上という状況だったので、正直務まるか不安でした。でも、当時の上長の「数字の見方は教えるし、やぎちゃんが相談したいときは必ず時間をつくるから大丈夫だよ」という言葉に後押しされて、引き受けました。
最初こそ、年上のメンバーたちとのコミュニケーションのとり方や、メンバーと案件の状況把握、収支の理解、トラブル対応、その他のリーダー業務でいっぱいいっぱいでした。でも、半年、1年と経つうちに全体がみえてきて、トラブルが起きたときにどう対応すればいいのかも少しずつわかるようになっていったことで、リーダー業務が日常になっていきました。
何より、困ったときはマネージャーや担当役員に気軽に相談できる環境があることが、大きいと思います。それに、チームメンバーに相談して解決することもあるので、管理職だからといって気負い過ぎなくていいことがわかりました。これは本当に、なってみないとわからないことだったと思います。
チームリーダーの業務について
最初にしたこと
リーダー業務を理解するために、まず最初にしたことは主に下記です。
- 前任からの引き継ぎ
- 事業部やチームの収支の仕組み・状況の理解と、収支に紐づく関連シートの把握
- チームリーダーの月末月初の業務の把握
- メンバーのリソース状況の把握
- 案件状況の把握
- マネージャーとの週次の1on1MTG
- メンバーの作業工数の洗い出し
- 経費・外注費の把握と見直し
現在の業務
そして今は、担当案件の業務以外にリーダーとして主に下記の業務をしています。
週次：チームMTG（案件の進捗とメンバーのリソース状況の把握など）
週次：役員との定例MTG（チームの新規案件の提案・課題・リソース状況の報告など）
週次：マネージャーとの定例MTG（チーム状況の報告や相談など）
月次：会計・収支に関わる売上・経費・外注費の処理作業のチェック
月次：メンバーとの1on1MTG
都度：新規案件の提案
都度：採用業務（スカウト、書類選考、面接など）
都度：社内整備（マニュアルやフローの作成、調整など）
都度：自社のウェビナー登壇
都度：トラブルや新しい取り組みへの臨時対応など
最初は慣れない業務もありましたが、ルーティンワークも多いので慣れればそこまで大変でもなくなりました。最初の1年は10名ほどのチームを持っていたのですが、現在は2チームに分化して数名のチームになったことも大きいです。個人的には、1チーム5人がチームリーダーの適切な管理人数ではないか、と思います。
チームリーダーに大切なこと
初めて管理職になって、約2年の間にリーダーにとって大切だと認識したことを書いておきます。
リーダー業務の棚卸しと削減
前提として大事なことなので、一番上に書きました。リーダーになると、自分の担当案件にプラスしてさまざまな対応業務が舞い込んできます。また、チームの売上などの責任もあるので、ついつい仕事を背負い込んでしまいがちです。その結果、どの会社でとは言いませんが、精神的に参ってしまったチームリーダーやマネージャーを何人か見てきました。
これはわりと、どの会社でも起こり得ることだと思います。そうならないためにも、自分のキャパシティの把握と業務の棚卸しは大切です。私はリーダー業務に慣れたころに、シートに業務と工数を洗い出してまとめました。その中から、自動化できそうなことや人に頼めそうなことを見つけて、業務を少し減らした記憶があります。
さらにそれをもとに、当時の担当役員に個人の売上目標からリーダー業務分の売上を差し引いてもらいました。加えて、今は働きづめだった頃よりも、5〜10%くらいは余力を残しておくようになりました。そうすると気持ちに余裕が生まれるのと、何かあったときに臨時対応ができるからです。
チーム・メンバーの売上の達成度とコストの把握
当たり前のことかもしれませんが、チームの収支を見る習慣をつけ始めると、例えば「ここは事業粗利がマイナスなのに、どうして営業利益はプラスなんだろう？」といったような疑問が湧いてきます。そういう疑問をひとつ一つ確認していくと、だんだん数字の流れがみえてきて、ミスや未達の原因もみえることがあるとわかりました。
メンバー個人の売上目標も都度確認しないと、「あのとき少し調整しておけば、売上を達成させてあげられたかもしれないのに……」と私のように後悔することに……。リーダーになると、数字管理は避けて通れません。私もまだまだツメが甘いので、精進します。
売上獲得のために動く
これも当たり前かもしれないですが、リーダーにはチームの売上達成が求められます。そのために、少しでも売上につながる可能性のある取り組みには、やったことがなくても進んでトライしていく姿勢が大事です。また、マネージャーや営業担当、チームメンバーから求められたら、協力して売上を達成していくことが大切だと日々思います。
周囲と協力しつつ、新しい取り組みでリーダーとしてできることが増えれば、もっと貢献できるはずだと思うので、これは私の課題でもあります。ちなみに、売上獲得と同時に経費・外注費などの削減も同じくらい大事なことだと学びました。利用のルールやチェック体制を整えて、定期的に固定費などを見直していく必要があります。
社内業務の整備をする
ちょっとでも不便だな、と思ったらどんどん整備していけるところが、リーダーのメリットの一つです。多少仕事は増えますが、不定期のルーティンワークだとしても、気になったことを少しずつ整えていくと、わりと快適になります。
例えば、新入社員に対して会社全体の説明や必要なセッティングは人事がしてくれるのですが、事業部やチームの細かい説明やセッティングをまとめたものがあったほうが便利だと思ったので、1年半前に説明用のマニュアルを作成しました。今はそれを更新して使いまわしています。
他にも、やや煩雑な勤怠・経費・外注費処理などの業務マニュアルを作成したり、外注先のリストをつくったり、採用時に求職者に書いてもらうスキルシートを作ったりと、少しずつ整備してきました。どれも地味な仕事ですが、必要なことだと思っています。
情報をオープンにする／目的や理由を話す
LIG自体がわりと情報をオープンにしてくれる会社だと思っていて、私もメンバーに開示できる情報はなるべく共有するようにしています。もちろん、個人の内々の話やまだ開示できない段階の話はしてはいけない場合もあるので、話すタイミングをはかったほうがいいことも。そこさえ気を使えば、情報をオープンにすることは会社と上長に対する信用にもつながり、メンバーも動きやすくなるのではないか、と思います。
また、メンバーに情報を伝えるときや仕事を依頼するときは、できるだけ目的や理由もセットで伝えるようにしています。そのほうがやはり動きやすいはずですし、納得感もあるからです。そのタスクをするとどうなるか、しないとどうなるかもなるべく言うようにしています。
この項目については、メンバーがほぼ年上だったので特に意識していましたが、実際には年齢関係なく、人間同士のコミュニケーションにおいて大切なことなんだと思います。
急ぎではないタスクにも期日を設定する
タスクには期日を設定せよ、とはよく言いますが、急ぎではない場合にも設定することをオススメします。自分のタスクもですが、メンバーに何か依頼する際にも設定しないと、なかなかものや報告が来ない……なんてことに。メンバーもメイン業務の〆切に追われていて忙しいはずなので、期限はなるべく伝えましょう。
採用に力を入れる
社員の一次面接をするようになって2年、採用の重要性を実感しています。私自身が書類選考や面接などに要する時間は2時間程度ですが、一度採用すると、その後ずっと一緒に働くことになります。正社員の場合だと、仮にスキルや人格に問題があっても、会社から退職を促すことは難しいという現実があるので、なおさら重みがあるんです。
つまり、いいチームをつくろうと思ったら、採用がすべてと言っても過言ではありません。中途採用の場合は、特にそうです。新卒採用の場合は、その後の教育で変わっていくと思いますが、それでも人の本質はそう簡単には変わりません。
だからこそ、採用は人事にお任せ……ではなく、リーダーもしっかり関わっていく必要があるのだと思います。LIGでは、採用活動期間中、毎週人事とリーダー陣で採用状況の共有やスカウトする人材のリストアップを実施。また、現在は会社の採用フローとして、一次面接の次は適性検査やリファレンスチェックが導入されていて、最後に最終面接となっています。リファレンスチェックは、前職の上司や同僚などに評価をしてもらう手法です。求職者からすると少しハードルが上がるかもしれませんが、やはりお互いのミスマッチを防ぐためにはいい制度だな、と思います。
とはいえ、合計数時間の採用工程でわかるのはその人のごく一部分なので、今後もどう見極めればいいのか模索していくつもりです。
最後に
いろいろと書きましたが、私もマネジメントを体系的にわかっているわけではないので、日々のトライアンドエラーや本、周りの管理職のスタイルを見て学んでいる途中です。マネジメントには、共通して大事なこともあるはずですが、リーダーやチームの職種、人種、年齢、性別、性格によっても何が最適かは変わってくると思います。
私の場合は、女性で年下のリーダーとしての最適解を探していました。年齢に関しては、相手がいくつでも人として尊重して対応することが結局のところ大事なんだという結論に至っています。女性リーダーとしての解は、まだ模索中です。これは、LIGには女性管理職がまだ少ないのでロールモデルがいない、ということもあるかもしれません。
威厳があって、「俺についてこい！」というスタイルは、わりと昭和の男性的なリーダー像だと思うので、現代の女性に合ったスタイルを探しています。メンバーの支援をすることで、主体的な協力を引き出す「サーバントリーダーシップ」という手法もあるそうですが、どうなんでしょうか？ マネジメントは多種多様で奥が深いですね。
最終的には、環境や年齢、性別などの属性にとらわれ過ぎず、自分やメンバーの特性を活かしたマネジメント方法をゆっくり探していきたいなと思います。そして、こういう記事を書くとブーメランというか自分に返ってくるので、リーダーとしてまだまだ未成熟なぶん、がんばるぞ。
ちなみに、現在外部メディアコンテンツ制作チームでは、エディターを中途採用で募集しています。記事では慎重に採用していると書きましたが、間口は広くしていろいろな方と会いたいと思っているので、興味を持ってくださった方はぜひ応募してくださいね。お会いできるのを楽しみにしています！
